Как планировать развитие ИТ в условиях смешанного ландшафта

От аналитики к целевой архитектуре

Любой проект начинается с анализа рынка. Формируется шорт-лист отечественных аналогов: операционные системы, офисные пакеты, почтовые клиенты, инструменты управления.

Плюс есть наработки интеграторов – так называемые тепловые карты (heatmaps), дорожные карты, «зеленые книги». В них уже есть сравнительный анализ решений, и заказчику проще понять, какие продукты на рынке наиболее зрелые.

Следующий этап – пилотирование. Это внутренняя проверка: насколько решения соответствуют ожиданиям, как ведут себя в реальной инфраструктуре и нет ли проблем с совместимостью. Масштаб пилота может варьироваться в зависимости от размера организации, однако ключевым фактором является не столько количественный охват, сколько репрезентативность выборки. В пилоте должны участвовать представители различных подразделений, чтобы выявить возможные проблемы в прикладных сценариях.

Почему переход должен быть поэтапным

По итогам пилотирования формируется целевой ИТ-ландшафт, после чего начинается этап миграции. Наиболее эффективной стратегией здесь является поэтапный переход.

Сначала разворачивается базовая инфраструктура: службы каталогов, почта, системы управления, виртуализация. Затем в нее добавляются образы отечественных операционных систем и пакеты программного обеспечения. И только после этого начинается планомерный перевод компьютеров. То есть из этой новой среды управления запускается миграция.

Например, у пользователя утром была привычная среда – Windows, Microsoft Office, Teams, Outlook, Adobe Reader. После запуска автоматизации по переходу – уже Astra Linux, Мой Офис, Яндекс 360 с телемостом и мессенджером.

Но на практике такой переход не происходит одномоментно для всех сотрудников. Сначала в новую среду переводят небольшую группу, чаще всего это сотрудники ИТ-подразделения. Они первыми тестируют решения в реальных условиях, выявляют проблемы и помогают донастроить инфраструктуру.

Затем подключаются небольшие группы пользователей из разных подразделений организации – бухгалтерии, HR, закупок, юридического отдела. Это позволяет получить репрезентативную выборку и проверить, как новые инструменты работают в различных сценариях. И только после этого начинается масштабирование – поэтапный перевод остальных сотрудников.

Таких первых пользователей можно назвать амбассадорами импортозамещения, ведь именно они дают основную обратную связь и во многом определяют, насколько комфортным будет дальнейший переход для всей компании.

Такой подход позволяет контролировать процесс и минимизировать риски. Если у кого-то возникают проблемы, можно откатить ограниченную группу пользователей к исходному состоянию без влияния на остальной бизнес. Кроме того, именно на ранних этапах выявляются основные ограничения: несовместимость ПО, проблемы с браузерами, неработающие приложения, драйвера и периферийные устройства.

На практике не все удается заменить сразу. Особенно это касается специализированного или инженерного софта. В таких случаях компании используют обходные сценарии: оставляют часть пользователей на Windows, выносят приложения в виртуальную среду или дают доступ через удаленные рабочие столы.

Как снизить сложность перехода

Есть несколько практических принципов, которые позволяют упростить миграцию.

• Максимальная близость функционала.

Новые решения должны максимально повторять возможности старых, особенно если речь идет о сложных сценариях. Например, если использовали Microsoft Excel с большим количеством макросов и интеграциями, то нужно выбирать именно такой офисный пакет, который сможет работать с этими макросами. Если заменяется система управления, важно, чтобы функционал нового продукта был максимально близок к прежней системе, чтобы процесс переучивания администраторов был не таким сложным.

• Гетерогенность как требование.

Важно выбирать системы, которые умеют работать с Windows и Linux. Это критично, если часть инфраструктуры останется в старом контуре. Когда не получается заместить какие-то приложения, получается так, что 95% инфраструктуры перешло на Linux и 5% осталось на Windows. Однако даже такое небольшое количество требует поддержки: приходится сохранять элементы старой инфраструктуры, включая службу каталогов, систему управления, файловую и почтовую системы.

Чтобы не поддерживать две разрозненные среды, стоит обратить внимание на решения, рассчитанные на гетерогенные инфраструктуры. Они позволяют централизованно управлять смешанным парком АРМ и серверов. Примером такого подхода может служить платформа Колибри-АРМ (разработка продуктово-сервисной компании ICL Services), которая обеспечивает управление гетерогенными средами из единого окна.

• Обучение пользователей.

Переход – это не только технологии, но и люди. Если не подготовить пользователей и администраторов, то будет шквал обращений в сервис-деск и падение удовлетворенности. Поэтому необходимы обучающие тексты, курсы, видео-инструкции, техподдержка и чат-боты.

• Интеграция разнородных систем.

Одна из ключевых проблем современных проектов – интеграция. Раньше компании часто использовали единый стек одного производителя ПО, где все компоненты изначально совместимы. Сегодня инфраструктура формируется из решений различных производителей. Это требует более тщательного подхода к выбору продуктов и оценки их совместимости. Важную роль играют сертификаты совместимости, подтверждающие корректную работу решений в связке, а также готовность производителей к доработкам и оперативному устранению возникающих проблем.

• Стратегия развития.

Не менее значимым фактором является зрелость продукта и наличие понятной дорожной карты развития. Поскольку проекты импортозамещения требуют существенных инвестиций, важно учитывать не только текущее состояние решений, но и их перспективы развития. Это позволяет оценить, насколько функционал решения будет соответствовать вашим стратегическим задачам в будущем.

Часто бывает, что на старте внедрения определенная функция отсутствует, но ее появление запланировано на ближайшее время. Если компания реализует поэтапный переход (например, полугодовой пилот с последующим масштабированием), к моменту массового внедрения необходимый функционал уже будет доступен.

Где брать ориентиры

Планирование миграции – это комплексная задача, требующая не только технических знаний, но и глубокого анализа рынка. Имеющиеся реальные кейсы и проверенные данные позволяют компаниям действовать более осознанно.

Начать стоит с изучения чужого опыта. Отраслевые сообщества, конференции и индустриальные центры компетенции (ИЦК) стали настоящими «хабами знаний», где компании открыто делятся своими успехами и неудачами. Анализ этих историй помогает избежать типичных ошибок и сформировать реалистичное видение будущего ИТ-ландшафта.

Также для первичного отбора кандидатов можно обратиться к официальным рекомендациям регуляторов. Например, у Минцифры РФ есть перечень рекомендованных отечественных аналогов, включая операционные системы (такие как Astra Linux, AlterOS и «Ред ОС»).

Можно еще обращаться к рекомендациям дистрибьюторов, которые уже «потрогали руками» решения. Их аналитические отчеты основаны на реальных пилотных проектах и содержат объективную оценку работоспособности продуктов. При этом для сохранения объективности не стоит ограничиваться мнением одного подрядчика. У каждого интегратора есть свои якорные партнеры, поэтому лучше собрать аналитику из трех-четырех независимых источников.

Дополнить эту картину помогут и аналитические публикации в ведущих отраслевых СМИ, которые регулярно составляют рейтинги и публикуют результаты независимых исследований.

Такая предварительная аналитика позволяет существенно сузить воронку выбора: как правило, на выходе остается два-три наиболее зрелых решения, которые уже целесообразно выносить в пилотирование и проверять в собственной инфраструктуре.

Почему без интеграторов не обойтись

Системные интеграторы играют ключевую роль в проектах миграции, особенно для компаний, чей основной бизнес не связан с ИТ. Попытка реализовать столь сложный переход силами внутреннего ИТ-отдела сопряжена с высокими рисками.

Так, для непрофильной организации, например, в металлургии, банковской сфере или ритейле, формирование компетентной ИТ-команды — нетривиальная задача. Руководству, не являющемуся экспертом в сфере информационных технологий, крайне сложно оценить профессиональный уровень кандидатов, их понимание современных трендов и векторов развития отрасли. В результате внутренний ИТ-отдел может не обладать достаточной квалификацией для управления столь масштабным проектом, как импортозамещение.

Для системного интегратора ИТ является основным профилем деятельности. Это позволяет им формировать команды из высококвалифицированных специалистов, обладающих глубокой экспертизой и практическим опытом реализации подобных проектов. Они постоянно следят за рынком, тестируют новые решения и понимают нюансы их внедрения. Именно поэтому крупный бизнес доверяет построение своего ИТ-ландшафта профессиональным партнерам.

Таким образом, интеграторы оказывают существенное влияние на технологическую стратегию компаний-заказчиков, обеспечивая не только техническую реализацию, но и стратегически верное направление развития ИТ-инфраструктуры.